contact coaching advies overzicht home


index

Projectadministraties, urenregistraties, kostendeclaraties, informatiesystemen

Automatisering met behoud van creativiteit

Dienstverleners automatiseren. Vooral bij hun klanten. Automatisering van de eigen business komt minder van pas. De kosten zijn hoog en de opbrengsten vaak onvoorspelbaar. Dienstverlening is mensenwerk. Geautomatiseerde diensten verworden eigenlijk tot producten. Dat kan toch niet de bedoeling zijn? Niet voor niets schrijven de meeste ICT-ers hun uren gewoon met de hand.

mr Edgar Wortmann is coach en adviseur bij Elannet Cyber Company. Dit artikel is oorspronkelijk verschenen in Management Consultant Magazine, zomer 2001.

Veel traditionele beroepen maken tegenwoordig werk van ICT innovaties. Accountantskantoren oriënteren zich op on-line advisering. Banken onderzoeken koppeling van administratieve en fiscale diensten aan de rekening courant. Advocaten genieten het gemak waarmee ze luttele telefoontjes gespecificeerd kunnen opvoeren. De computer neemt hier de dienstverlening niet over. Wel worden bestaande handelingen makkelijker gemaakt en komen er nieuwe mogelijkheden bij.

In de dienstverlening is alles meer maat- en denkwerk. Niet de transacties maar de relaties zijn er van belang.

Tot dusver hebben de automatiseerders de aandacht vooral gericht op administratie, handel en industrie. Daar is sprake van grote volumes en typische transacties; repeterende processen die haast schreeuwen om automatisering. In de dienstverlening is alles meer maat- en denkwerk. Niet de transacties maar de relaties zijn er van belang. De ICT rukt echter op. Getuige alleen al het aanbod dat de laatste jaren sterk is toegenomen. Kennis Management, Professional Services Automation (PSA), Workforce Management en Intellectual Capital Management. Allemaal termen die zich op de dienstverleners richten en elkaar verdringen om de aandacht. Zelfs de grote ERP leveranciers hebben deze markt ontdekt. Langzaam maar zeker strekken ze hun logge systemen uit om ook de kenniswerker in de houtgreep te krijgen. Het is goed denkbaar dat de dienstverlening een automatiseringsgolf te wachten staat.

Bij product demonstraties kijk je je ogen uit. Niet dat er veel wordt getoond. Des te meer wordt er gesuggereerd over de zegeningen van de digitalisering: kostenreductie, performance optimalisatie, optimale personeelsbenutting, en ‘empowerment’. Het is maar een greep uit de mogelijkheden. Dienstverleners houden echter meer van kijken dan van kopen. De markt voor automatisering van dienstverleners komt maar moeizaam op gang.

Alles op de schop

Hoe werken ze nu in de dienstverlening? Massaal wordt er gebruik gemaakt van papier en ad hoc maatwerk. Project administraties, uren registraties, kosten declaraties en informatie systemen. Als ze al digitaal zijn, zitten ze diep weggestopt in de organisatie. Versnipperd en onsamenhangend verspreid over systemen en afdelingen. Zonder recht te doen aan de informatiebehoefte van het management. En evenmin aan de rationalisering van processen en de arbeidsproductiviteit. Een kind kan bedenken dat het met de stand van de techniek efficiënter zou kunnen. Gegevens hoeven slechts één keer, liefst dicht bij de bron, te worden ingevoerd. Daarna zijn ze overal beschikbaar waar dat relevant is. Dat is ‘state of the art’. De business heeft nog een lange weg te gaan.

Waarom zou een dienstverlener willen automatiseren? De drempels zijn vaak hoog en de voordelen niet altijd even duidelijk. De geïntegreerde oplossingen van vandaag leggen groot beslag op het aanpassingsvermogen. Alles gaat op de schop. De eigen bureaula kan voortaan gesloten blijven. Processen worden aangepast aan uniforme werkwijzen. Alles gaat via ‘het systeem’, er vanuit gaande dat je on-line bent natuurlijk. Want dat is een bijkomend probleem voor veel moderne oplossingen: zonder internet werkt het niet.

Jonge dienstverleners met diepe zakken denken er niet lang over na. Ze zetten hun organisatie direct op als een geïntegreerde on-line samenwerkingsinfrastructuur. Zo tooide e-dienstverlener Escador zich in het PSA - pakket van Niku en deinst ook de kleinere IT-dienstverlener, Getthere, er niet voor terug de projectplanning en -verantwoording aan Augeo’s intelligent planner over te laten.

Meer dan arbeiders drukken kenniswerkers een stempel op de manier waarop ze werken. Zij claimen soevereiniteit over hun kennisgebied en inspraak in de werkprocessen.

Bestaande organisaties hebben het beduidend moeilijker. Die hebben te maken met ingesleten cultuur, werkwijzen en informatiesystemen. Vooral de cultuur en de werkwijze zijn grote risicofactoren bij implementaties. Meer dan arbeiders drukken kenniswerkers een stempel op de manier waarop ze werken. Zij claimen soevereiniteit over hun kennisgebied en inspraak in de werkprocessen. Integrale stroomlijning en uniformering strandt dan al snel in de uiteenlopende eisen en wensen die door de medewerkers op tafel worden gelegd.

Wat moet je je nu voorstellen bij automatisering van dienstverleners? In de IT is alles altijd wat abstract. Er wordt gesproken over objecten en processen. Objecten zijn de min of meer statische elementen. Je kunt daarbij denken aan personen, hun competenties, de opdrachten, de projecten, de klanten, de kennisgebieden etc. De objecten worden onderling verbonden in de processen. Daarbij kun je denken aan de sales, de planning, de bemensing, de urenverantwoording, de kennisproductie etc. Objecten en processen genereren gestructureerde data. De inspanning tot structurering zit ingebakken in het proces. De software die deze processen ondersteunt wordt wel aangeduid met PSA, Professional Services Automation, Workforce Optimization of Business Management.

Er zijn ook oplossingen die zich meer richten op de ongestructureerde data. Daarbij valt te denken aan document management systemen. Deze worden gebruikt voor gecoördineerd en gedistribueerd samengebruik van de elektronische bestanden. Ook de doorzoekbaarheid van de ‘content’ wordt door document management ondersteund.

Tussen de gestructureerde en ongestructureerde data staat het workflow management. Dit betreft de routing van opdrachten door de organisatie, de toeschrijving aan personen, de kwaliteitscontrole en de distributie van verantwoordelijkheden. De flow is gestructureerd. Het onder handen werk vaak juist niet.

Gestructureerde data: objecten en processen

Ongestructureerde data: documenten

Verstarring

Wie de ICT eenmaal in huis heeft gehaald bevindt zich op een spoor van voortgaande structurering van processen. Daarmee kan een hoop worden gewonnen. ICT dwingt tot systematische aanpak van werkwijzen. Steeds minder kan aan het toeval worden overgelaten. Daarin schuilt ook een risico. Processen kunnen door vergaande rationalisering en automatisering verstarren. Te veel creatief en innoverend vermogen gaat dan verloren. En dat terwijl die factoren nu juist zo belangrijk zijn voor de concurrentiekracht van een dienstverlener.

ICT zet aan tot systematische vastlegging van bedrijfsgegevens. Daar is ook het management mee gediend. Op ieder gewenst moment is er overzicht over de organisatiegegevens. Bovendien kan er met de gegevens worden gespeeld. Nieuwe verbanden kunnen worden gelegd en transitiescenario’s kunnen worden voorgespiegeld. Speciaal voor de verwerking en presentatie van managementinformatie bestaan er hulpmiddelen als ‘datamining’ en ‘business intelligence’. Deze hebben betrekking op methoden en technieken waarmee uit ruwe data bruikbare informatie wordt gedestilleerd. Bekende spelers op dit gebied zijn Cognos en Business Objects.

Echt spannend wordt het pas wanneer de computer met de gebruiker meedenkt. Daarvoor heb je intelligente systemen nodig waarin (business) logica is verwerkt. Zo’n systeem kan automatisch verbanden leggen en planningen optimaliseren. Dit soort intelligentie kan op verschillende manieren nuttig zijn. Bij document management kan het de zuiverheid en presentatie van zoekresultaten verbeteren. Bij projectplanning kan een veelheid van factoren worden betrokken in het optimalisatieproces. Zo kunnen individuele competenties, beschikbaarheid, wensen, reistijden, persoonlijke voorkeuren en relatieve kosten worden afgewogen bij het zoeken naar de meest geschikte kandidaat voor een taak.

Worden intelligente systemen veel gebruikt? Nee, eigenlijk niet. De aanloopkosten zijn hoog en de technieken zijn pril. Alleen de grootste organisaties wagen zich eraan. Onlangs besloot Randstad tot de aanschaf van het matchingssysteem, Elise. Dit systeem van het Nederlandse WCC, matcht vraag en aanbod op een interpreterende manier. Het kan begrip worden bijgebracht voor de vraagsteller. Ook wanneer deze zijn vraag niet volgens het boekje stelt, kan hij het optimale antwoord krijgen. Dit systeem kan ingrijpend bijdragen aan de optimalisering van de personeelsbenutting.

Met wat software-ontwikkeling is men er nog niet. Het gaat om gedragsverandering in de business

Worden de kosten van intelligentie niet snel lager? Er zijn redenen om dat te betwijfelen. Intelligente systemen kunnen doorgaans niet ‘out of the box’ worden ingezet. De intelligentie moet er bij de implementatie nog aan worden toegevoegd. Op zijn minst moeten parameters worden ingesteld. Eventueel moet zelfs een heel linguïstisch systeem worden ingebracht.

Daarbij komt de vraag naar de herkomst van de intelligentie. De businesskennis en -logica die ervoor nodig is behoort in het algemeen niet tot de competentie van de systeembouwer. Vaak is juist de opdrachtgever degene die hierop zijn input op moet geven. Dat vraagt om maatwerk en resulteert in exclusieve tools en services.

Inzet van intelligente systemen kan ook voor vervelende spanningen zorgen. Het systeem vervangt niet alleen routine werk. Het kan ook het denkwerk vervangen waar medewerkers eer en plezier in scheppen. De computer wordt dan als concurrent gezien. Mensen worden gepasseerd door een machine en hun werk wordt mogelijk saaier. Het is goed om daar bij implementatie terdege rekening mee te houden.

Wat voor welke dienstverlener?

Voor de gewone dienstverlener zijn de intelligente systemen een brug te ver. Beter is het te investeren in eenvoudige voorzieningen die direct renderen. Het is de kunst om de juiste scope en focus te vinden. Die verschilt van geval tot geval.

Een ingenieursbureau zal bijvoorbeeld direct voordeel kunnen behalen met kennismanagement. In dit geval uiteenvallend in competentie- en documentmanagement. De beschikbare capaciteit kan optimaal worden ingezet. Dit door inzichtelijk te maken wat iedere medewerker kan en wil, en dat te betrekken op de behoeften voor bepaalde projecten. Documentmanagement kan hergebruik van informatie vereenvoudigen.
De uur-factuur dienstverleners (van accountancy tot ICT) zijn gebaat bij stroomlijning van het facturatie systeem. Gesproken wordt wel van ‘project accounting’, zeg maar het proces van werkopdracht via tijdschrijven naar factuur. Een (Nederlandse) leverancier op dit gebied (Big Dog Solutions) claimt dat de terugverdientijd van zijn systeem rond de 6 maanden kan liggen.
Detacheringsbedrijven hebben -naast het hiervoor beschreven facturatie systeem- baat bij een goede planning van de personeelsbenutting. Zicht op de opdrachten pipeline, in kwantitatieve en kwalitatieve zin, is daarvoor van belang. Ook de verwachte duur van lopende opdrachten en de daaraan gekoppelde personele inzet moet inzichtelijk zijn. Zo kan de organisatie proactief optreden en (sales-)inspanningen doen waar dat het meest nodig is. Met vooruitziende blik worden de medewerkers dan ‘van de bank’ gehouden.
Elitaire en gespecialiseerde adviesbureaus hebben baat bij een extranet. Daarmee kan een duurzame band met belangrijke klanten en associates worden onderhouden. Het netwerk draagt bij aan de continuïteit in de opdrachtenpipeline. Bovendien is het een medium waarmee contact met de markt wordt gehouden.

De grootste rendementen zijn te behalen door belangrijke ondersteunende voorzieningen te digitaliseren. Dat klinkt saai maar kan toch opwindende dimensies hebben. Wat dacht je van de banken die hun administratieve diensten feitelijk laten uitvoeren door de klant? Thuisbankieren klinkt als een dienst maar het is bedoeld als besparing…voor de bank. Wellicht een gelegenheid voor de introductie van een nieuw begrip ‘customer self service’ (CSS). De bank geeft de klant de mogelijkheid zichzelf van dienst te zijn, stuurt daarvoor een rekening en sluit en passant haar kantoren.

De klant wordt partner

Ook de accountants van Ernst en Young zijn op weg naar CSS. Via het web bieden ze hun klanten toegang tot kennissystemen die tot dusver alleen voor de eigen medewerkers waren bestemd. Klanten worden partners. De grenzen tussen organisaties vervagen. De ene organisatie maakt onbemiddeld gebruik van de resources van de ander. Is dat niet een indringend effect van ICT in de dienstverlening?

De zakenbank Salomon Smith Barney beschreef onlangs hoe de uitbundige ICT-ontwikkelingen van de afgelopen jaren culmineren in het woord ‘collaboration’. Gesproken wordt van een voortgaande integratie van systemen en processen. Dienstverleners vormen samenwerkingsinfrastructuren, ofwel ‘Service Chains’. De software is daarbij bepalend voor de business-relaties en de onderlinge samenwerking met collega’s, partners en klanten.

Dat zou een reden kunnen zijn waarom zoveel softwareleveranciers zich thans richten op de dienstverleners. Zeker is dat één van de gangmakers op deze markt, Niku, de 'collaboration'-visie deelt. Niku biedt niet alleen een totaal oplossing voor het interne proces van dienstverleners. Zij biedt ook een extranet waarmee de business partners in het samenwerkingsproces kunnen worden betrokken. Niku spreekt van Services Relation Management. Het gaat dus om dienstverlening én onderlinge relaties, binnen en buiten de organisatie.

Een andere leverancier, Peoplesoft, zit op hetzelfde spoor. Onder de kreet Enterprise Service Automation (ESA) promoot zij een set van producten waarmee de hele ‘service chain’ wordt gedekt. Met deze software verandert de medewerker in een organisatiepiloot. Vanaf zijn desktop kan hij de eigen organisatie overzien, projecten runnen en teams bemensen. Ook kan hij de ‘resources’ van business partners onbemiddeld inschakelen en individuen van buiten de organisatie werven.

Worden deze softwarehuizen de grondleggers en dragers van de toekomstige ‘service chains’? De Ministeries van Verkeer en Waterstaat voor de zakelijke dienstverlening? Het zou wat bedreigend over kunnen komen. Gelukkig zijn zulke grootse plannen makkelijker bedacht dan gerealiseerd. Met wat software ontwikkeling zijn ze er nog niet. In wezen praten we hier over een gedragsverandering in de business. Daar wordt de soep heel wat minder heet gegeten dan dat ze in de software demonstraties wordt opgediend.

Doen de softwarebouwers er dan verstandig aan te speculeren op gedragsveranderingen? De ERP bouwers gingen al ver door te komen met een ‘business process redesign’. Daarin worden bedrijfsprocessen aangepast aan de software die is geleverd. Een hele toer. Maar eenvoudig in vergelijking tot bewerkstelliging van gedragsverandering van professionals, business partners, contractors, leveranciers, klanten, sollicitanten…

Zijn softwarebouwers helderziend en in staat om processen te automatiseren die nog moeten ontstaan? Juist in de veelkleurige en dynamische wereld van kenniswerk en dienstverlening is dat op zijn minst twijfelachtig. Als de dienstverlening een automatiseringsgolf te wachten staat zou de business wel eens een stuk volwassener kunnen worden. Dienstverleners weten zelf immers maar al te goed wat automatisering inhoudt. Het raakt de kern van hun bedrijf. Niet direct iets wat je graag aan je softwareleverancier overlaat. De morteldraaier bepaalt toch ook niet hoe je huis eruit komt te zien? Netzomin als de asfaltproducent bepaalt waar een weg komt te liggen, waar hij heen gaat en hoe je hem gebruiken moet.<<

Zie ook: